Les enjeux importants pour la R&D aujourd'hui sont :
1. L'innovation
2. La réduction du cycle de vie
3. La maîtrise de la complexité
Détaillons chacun de ces éléments:
1. La R&D doit se focaliser sur les domaines à forte valeur ajoutée et sous-traiter les activités à faible valeur ajoutée dans les pays à faible coût de main d'œuvre.
2. Les technologies évoluent tellement vite que les cycles de vie de produit s'en trouvent raccourcis. Pour la R&D, cela nécessite de pouvoir réaliser des produits dans des temps relativement courts.
3. Aujourd'hui, il est de moins en moins possible de réaliser un produit tout seul de A à Z. Par ailleurs, les architectures des produits sont de plus en plus ouvertes de telle sorte que les produits sont des assemblages de parties provenant de différentes sources. Cela nécessite que la R&D soit en mesure de maîtriser cette complexité.
Le CMMI est un guide d'amélioration qui permet aux organisations d'améliorer leurs aptitudes à gérer des affaires. Il vise à promouvoir un ensemble de bonnes pratiques en matière d'ingénierie, de gestion de projets et organisation capables de hisser une entreprise à un niveau de référence dans son secteur.
Le CMMI est un modèle d'amélioration. C'est un recueil de bonnes pratiques tirées de l'expérience qui ont été classées et hiérarchisées pour permettre à une organisation de progresser dans la gestion de ses affaires. On parlera de niveau de capabilité (terme technique voulant dire aptitude) ou de maturité de l'organisation. Ces niveaux sont au nombre de 5 pour simplifier allant d'un niveau dit " initial " au niveau dit " en optimisation ". Nous savons que pour pouvoir optimiser un processus, il faut d'abord le maîtriser ; c'est-à-dire disposer d'un modèle de comportement de ce processus et connaître ses paramètres influents. Les pratiques des niveaux 2,3 puis 4 aident à atteindre progressivement ce résultat.
Le CMMI est un modèle d'amélioration des aptitudes d'une organisation. A la différence de bons nombres d'autres référentiels qualité, en particulier ISO, il n'est pas un modèle de conformité. C'est un modèle de comportement. Cela explique pourquoi nous parlons d'évaluations et non pas d'audits pour qualifier le niveau atteint par une organisation.
A tous les niveaux d'aptitude ou de maturité, on gagne en " capacité à prévoir " : prévoir les délais, les coûts, la qualité. Qui dit bonne prévision, dit bonne aptitude à tenir les engagements, et donc satisfaction du client. Aux niveaux 4 et 5, l'accent est mis sur l'amélioration de la performance.
Tout commence (et continue) par une volonté ferme de la direction de réaliser un changement. Cela se traduit par la communication de sa vision, des impératifs du changement et des objectifs visés, et ensuite par son implication dans le programme d'amélioration à toutes les étapes. Une fois ces conditions réunies, il s'agit d'évaluer la situation de l'organisation par rapport au modèle CMMI, d'identifier les opportunités d'amélioration, de bâtir un plan d'amélioration, de réaliser les activités d'amélioration conformément à ce plan, d'évaluer les progrès réalisés en effectuant des évaluations périodiques. En somme, on applique le cycle Plan-Do-Check-Act bien connu dans le domaine de la qualité.
Nous dirons qu'ils sont de deux natures : les pré-conditions, et les conditions.
Dans les pré-conditions, on trouve comme on vient de l'évoquer la communication par la direction de sa vision, de la nécessité d'opérer le changement, et des objectifs visés. Dans les conditions, on trouve aussi le fait que les acteurs majeurs de l'organisation (appelés parfois agents du changement), voire l'organisation toute entière, partagent cette vision et cette volonté.
Dans les conditions, on trouve la forte implication de la direction tout au long du programme d'amélioration; un effort soutenu et continu d'amélioration ( c'est un programme de longue haleine, gare aux touristes de l'amélioration !); il faut fournir aux équipes du support et de l'aide ( à l'image d'un entraîneur pour une équipe sportive ; on parle de coaching); il faut installer une culture de la " mesure " car sans mesure il est difficile d'améliorer les choses, et enfin il faut impliquer le plus grand nombre.
On peut estimer un effort entre 1 et 5 % du budget en ressources humaines de la R&D selon les situations et les niveaux de maturité. Cet effort est plus localisé dans les organisations peu matures et plus distribué dans les organisations matures.
Certains chiffres publiés montrent un ROI (Retour sur Investissement, Return On Investment en anglais ) supérieur à 4 pour un niveau de maturité 4 ou 5.
Il faut éviter à tout prix les programmes motivés par le seul but d'atteindre un niveau. Souvent ces organisations perdent rapidement tout le bénéfice de l'investissement après l'atteinte du niveau car elles n'ont pas propagé la culture de l'amélioration continue. Il faut éviter aussi de multiplier les programmes d'amélioration avec des référentiels différents car c'est une source de perte d'énergie pour les équipes. C'est en cela que le CMMI est un vrai plus par rapport aux multiples référentiels CMM qui l'ont précédé car il les a intégrés en un seul modèle.
L'atteinte d'un niveau est sanctionnée par une évaluation officielle réalisée généralement par une équipe d'évaluation comprenant des membres de l'organisation évaluée et animée par un évaluateur indépendant de l'organisation évaluée autorisé à conduire ce type d'évaluation. Le SEI a développé un programme d'habilitation pour les évaluateurs et une méthode d'évaluation appelée SCAMPI.
Les statistiques montrent que 18 mois sont en moyenne nécessaires pour passer d'un niveau 1 à 2, ou 2 à 3.
Non, cela n'est pas possible car chaque niveau bâtit les fondations pour le niveau suivant.
Méfions nous des propagandes commerciales ! Toute évaluation officielle à un périmètre organisationnel bien défini, et est réalisé par un évaluateur autorisé indépendant n'ayant aucun lien d'intérêt avec l'entité évaluée. N'hésitez donc pas à demander ces références. Certaines organisations ont subi des transformations majeures depuis leur dernière évaluation, et continue à afficher le niveau obtenu avant ces transformations. C'est la raison pour laquelle le SEI a instauré maintenant une période d'obsolescence de 3 ans pour toute évaluation.
Le modèle CMMI a évolué en 2006. Sa version 1.2 a apporté des simplifications et une réorganisation légères du modèle. On parle maintenant de constellations pour désigner les différentes applications du modèle. Celle qui a été publiée en août 2006 concerne le développement. Celle concernant les acquisitions (sous-traitance et achat) a été publiée en novembre 2007. Celle pour les services suivra.
Il existe plusieurs sources :
1. Le site du SEI : www.sei.cmu.edu
2. Les conférences périodiques organisées par le SEI : SEPG
3. Le réseau SPIN (réseau des utilisateurs) 4. Les organismes partenaires du SEI comme Q'PRIME
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